Wertschöpfungsprozesse gestalten
Das Gewohnte bestimmt unser Vorstellungsvermögen. Demnach sehen wir Prozesse so, wie wir sie üblicherweise betrachten. Gleichermaßen sehen wir aber nur selten, wie sie anders gestaltet werden könnten. Abhilfe in diesem Dilemma schafft ein neutraler Blick auf den Wertschöpfungsprozess mittels einer Wertstromanalyse. Bei dieser verfolgt man gedanklich einen Kundenauftrag von seiner Einbuchung bis zu seiner Auslieferung.
Anhand dieser Wertstromanalyse wird zum einen das Gewohnte sichtbar und zum anderen lassen sich Ursachen für Schwachstellen und Verluste identifizieren. Diese Defizite bzw. deren Abstellung bilden die Grundlage für das Wertstromdesign, also die Gestaltung des zukünftigen Wertstromes.
Der jeweilige Zeithorizont für die Umsetzung des Wertstromdesigns bestimmt sich anhand der geplanten Veränderungen. Manches kann sehr kurzfristig realisiert werden, für anderes müssen eventuell Investitionen geplant oder bauliche Erweiterungen umgesetzt werden.
Für die Gestaltung des zukünftigen Wertstromes sind aber zwei Prinzipien essenziell.
Das Flow-Prinzip
Die Gestaltung von robusten kontinuierlichen Flüssen gilt als eines der wichtigsten Lean-Prinzipien. Solche Flüsse ermöglichen höchste Flexibilität bei kürzesten Durchlaufzeiten, machen Lager nahezu unnötig und sind das Ergebnis von perfekten verschwendungsarmen Prozessen. Jedoch existieren in allen Wertströmen Staustufen, die die Vision eines robusten und kontinuierlichen Flusses stören. Zu den typischsten Staustufen gehören:
Maschinenverfügbarkeit
- Ohne eine halbwegs akzeptable Maschinenverfügbarkeit wird der beste Prozess zum Zufall. Denn Störungen an Maschinen und Anlagen unterbrechen die Flüsse just dann, wenn die zu produzierenden Produkte am dringendsten benötigt werden. Dementsprechend muss die Maschinenverfügbarkeit gemessen und verfolgt werden. Das geschieht über die Kennzahl OEE (Overall Equipment Effectivness) gemessen. Sie setzt die Produktion von qualitativ korrekten Teilen ins Verhältnis zur geplanten Betriebszeit und weist so die Produktivität einer Maschine aus. Im Detail lassen sich mit der OEE weiterhin die Ursachen für eine zu geringe Produktivität erkennen.
Rüsten bzw. Auftragswechsel
- Der Umbau von Betriebsmitteln von einer Produktvariante auf eine andere kostet in der Regel Zeit. Also versuchen wir mit unserem wirtschaftlichen Denken das Verhältnis zwischen produktiver und nichtproduktiver Zeit in eine akzeptable Relation zu bringen. Für den Gesamtprozess bedeutet das jedoch den Verlust von Flexibilität und die Verlängerung von Durchlaufzeiten, da die Staustufe Rüsten- bzw. Auftragswechsel erhöht wird. Viel notwendiger ist es stattdessen an dem Auftragswechsel zu arbeiten. Hilfestellung bietet die Methode SMED (Single Minute Exchange of Die). Welche Reduzierungen der Stillstandzeit aufgrund von Rüsten möglich sind, erklärt ein kleiner Vergleich. Wie lange benötigen Sie um die vier Räder Ihres Fahrzeuges zu wechseln? Wie lange benötigt das Team eines Formel 1 – Rennstalls für die gleiche Aufgabe?
Layout und Wege
Das Ideal besteht in der direkten Aneinanderreihung aller benötigten Arbeitsschritte. So, dass keinerlei Transporte zwischen den jeweiligen Arbeitsplätzen notwendig sind. Ob das im Anschluss in Form einer Linie, eines U oder eines Kreises erfolgt, richtet sich nach den jeweiligen Gegebenheiten. Verfolgen Sie dieses Flow-Prinzip konsequent, werden Sie bemerken, dass viele der bisherigen Betriebsmittel dafür ungeeignet sind. Sie sind zu wuchtig, zu groß, zu multifunktional.
Das Pull-Prinzip
Trotz aller Bemühungen, einen Fluss im Fertigungsbereich aufzubauen, es wird immer Bereiche geben, die sich nicht so einfach miteinander verbinden lassen. Deren Überbrückung erfolgt mittels des Pull-Prinzips. Es verlangt, dass vorgelagerte Prozesse nur dann fertigen dürfen, wenn der nachgelagerte Schritt, also der interne oder externe Kunde, einen realen Bedarf ausweist. Die Verknüpfung der unterbrochenen Prozesse, also die Lieferfähigkeit, garantiert dabei ein in seiner Aufnahmefähigkeit begrenztes Pufferlager. Ist der Puffer gefüllt, stoppt der vorgelagerte Produktionsprozess. Werden Teile entnommen, ergibt sich ein Bedarf und die vorgelagerten Schritte laufen an. So wird Überproduktion an den Schnittstellen limitiert. Gleichzeitig sorgt dieses Prinzip dafür, dass keine Teile hergestellt werden, für die momentan kein Bedarf existiert.
Güte des Wertstroms
Im Anschluss können Sie die Güte Ihres Wertstromes ermitteln. Das wird über folgende Kennzahlen möglich:
Bestandsbindung
Unter Bestand versteht man die Summe der Roh-, Halbfertig- und Fertigprodukte, die im Unternehmen vorrätig gehalten wird, um Kundenaufträge zu realisieren. Zur Ermittlung der Bestandsbindung wird der Bestand ins Verhältnis zum Umsatz des Unternehmens gesetzt. Die Bestandsbindung zeigt damit, wie viel in Beständen gebundenes Kapital in Relation zum Umsatz im Unternehmen steckt. Die Bestandsbindung ist sehr kritisch zu bewerten. Zum einen sind dadurch finanzielle Mittel gebunden und können nicht für andere Investitionen genutzt werden. Zum zweiten treten immer wieder Fälle auf, in denen der Bestand nicht verkauft werden kann und deshalb nach einigen Jahren verschrottet werden muss. Und schließlich binden Bestände nicht nur Kapital, auch ihre Verwaltung und Lagerung verursacht Kosten. So sind bei Unternehmen mit hoher Bestandsbindung oftmals enorme Lagerflächen notwendig. Um die verschiedenen Produktvarianten einzulagern, zu identifizieren und wiederzufinden, ist eine spezielle Lagerbewirtschaftungssoftware notwendig. Transportgeräte müssen beschafft und gewartet werden. Es braucht zusätzliche Mitarbeiter zum Aus- und Einlagern. Hohe Bestände wirken sich weiterhin durch häufiges Ein- und Auslagern sowie allgemeine Verschmutzung negativ auf die Qualität der Produkte aus. Die Bestandsbindung sollte in diesem Sinne so gering wie möglich gehalten werden. Klassische Unternehmen haben oftmals eine Bestandsbindung von 40 bis 60%. Unternehmen, die über einen längeren Zeitraum an der Optimierung ihrer Produktion arbeiten, erreichen dagegen Bestandsbindungen von 2 bis 5%.
Durchlaufzeit
Unter der Durchlaufzeit versteht man den Zeitraum von der Erteilung des Auftrags durch den Kunden bis zur Auslieferung. In einigen Fällen wird die Durchlaufzeit auch bis zum Eintreffen der Bestellung beim Kunden gemessen. Je nach Art der Fertigung kann die Durchlaufzeit weiter unterteilt werden. So umfasst die Durchlaufzeit bei einer auftragsbezogenen Fertigung häufig alle Fertigungsschritte. Bei einer anonymen Serienfertigung wird dagegen entsprechend den Fertigungssegmenten unterschieden. In der Praxis werden zur Ermittlung der Durchlaufzeiten häufig die Zeitpunkte des An- und Abmeldens der Aufträge herangezogen. In diesem Sinne umfasst die Durchlaufzeit einerseits alle Bearbeitungszeiten an dem jeweiligen Auftrag. Ebenso sind aber in der Durchlaufzeit auch alle Warte- und Transportzeiten enthalten. Die Durchlaufzeit spiegelt damit die Flexibilität und die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens wieder. Eine kurze Durchlaufzeit bietet die Möglichkeit, sehr schnell auf die Bedarfe der Kunden zu reagieren. Sie erweist sich als wichtiger Wettbewerbsfaktor und wird häufig als Kriterium bei Einkaufsentscheidungen genutzt.
Liefertreue
Neben den Kosten, der Qualität und der Erfüllung der Kundenanforderungen gilt die Liefertreue als weiteres wichtiges Kriterium für Einkaufsentscheidungen. Geringe Lieferzuverlässigkeit führt beim Kunden entweder zum Auftragsverzug oder zu hoher Bestandsbindung an Rohware. Aus diesem Grund sind Kunden an einer hundertprozentigen Liefertreue interessiert. Das muss nicht zwangsläufig bedeuten, dass gleichzeitig kürzeste Lieferzeiten erzielt werden. Vielmehr wird mit der Liefertreue die Zuverlässigkeit und Konstanz des Lieferanten beurteilt. In diesem Sinne ist es durchaus denkbar, dass die Vereinbarung etwas längerer Lieferzeiten, die aber im Gegenzug hundertprozentig eingehalten werden, hilfreicher ist als das Versprechen von kürzest möglichen Lieferungen. Häufig werden allerdings beide Aspekte vom Kunden gefordert.
Fehlerrrate
Die Fehlerrate gibt das Verhältnis von nicht verwendbaren zu insgesamt gefertigten Produkten an. Das Ergebnis kann in Produktionsmengen, in Geldeinheiten oder in ppm (parts per million) dargestellt werden und bezieht sich immer auf eine Zeitperiode. Viele Unternehmen verfolgen eine Null-Fehler-Strategie. Darunter wird oftmals der Anteil der Kundenreklamationen verstanden. Und tatsächlich gibt es eine Reihe von Unternehmen, die aus der Sicht ihrer Kunden eine Fehlerrate von 20 bis 50 ppm aufweisen. Kritischer dagegen ist die interne Fehlerrate. Hier liegen die Werte bei einem Vielfachen.
Wertschöpfung
Die Wertschöpfung beschreibt den geschaffenen Wertzuwachs durch physische Bearbeitung oder Hinzufügen einer Dienstleistung. Betrachtet man die jeweiligen Beiträge zur Wertschöpfung, die von den einzelnen Funktionen eines Unternehmens erbracht werden, in ihrer logischen Folge, ergibt sich daraus der Wertstrom. Um Vergleiche der Wertschöpfung zwischen Unternehmen zu ermöglichen, wird die Wertschöpfung häufig ins Verhältnis zu den aufgewendeten Mitarbeiterstunden gesetzt. Unberücksichtigt bleibt dabei jedoch der Automatisierungsgrad, was zu Fehlinterpretationen führen kann.