Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung
Stellen Sie sich vor, es gäbe annähernd dreißig Prozent Verbesserungspotenzial in ihrem Unternehmen. Potenzial, das ohne größere Investitionen realisiert werden könnte. Noch dazu in einer überschaubaren Zeit und zur Zufriedenheit aller.
Auch wenn sich diese Zeilen im ersten Moment wie eine Fiktion lesen, das Potenzial ist real und für jedes Unternehmen greifbar. Der Schlüssel dazu besteht in einem konsequenten Weiterdenken des Lean Management und in einer Führung, die versucht ihren Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. So, dass diese sich gänzlich auf die Wertschöpfung konzentrieren können und die Leistung erbringen, zu der sie tatsächlich in der Lage sind.
Ich bezeichne diesen Ansatz als wertschöpfende Führung. Er verlangt nicht mehr und nicht weniger als ein Umdenken. Einer Zuwendung zum Agieren in Prozessen, zu einer die Ursachen beseitigenden Problembearbeitung und einer empfängerorientierten Kommunikation. Und einer Abkehr von den die tägliche Agenda füllenden Managementaufgaben.
Für diese wertschöpfende Führung lassen sich vier Perspektiven einnehmen:
Die Perspektive Mitarbeiter
Führung findet immer in der Interaktion mit den Geführten statt. Die beiden Positionen sind zwangsläufig miteinander verbunden. Fällt eine der beiden weg, verliert auch die andere ihre Berechtigung. Das heißt, jede Führungskraft führt und die Mitarbeiter lassen sich führen. Unter der Prämisse der wertschöpfenden Führung ist es nun Aufgabe der Führungskraft, die geführten Mitarbeiter zur bestmöglichen Erfüllung ihrer Arbeitsaufgabe zu befähigen. Das betrifft den Respekt gegenüber den Mitarbeitern ebenso, wie die konstruktive Lösung von Konflikten. Mit folgenden Fragen können Sie eine erste Selbsteinschätzung vornehmen:
Respekt: Du bist mir wichtig!
- Respektieren Sie die Meinung Ihrer Mitarbeiter?
- Akzeptieren Sie von Ihren Erwartungen abweichendes Verhalten Ihrer Mitarbeiter?
- Verdeutlichen Sie regelmäßig Ihren Mitarbeitern ihre Bedeutung für den Erfolg des Bereichs bzw. des Teams?
- Können Sie von sich behaupten, dass Sie immer angemessen gegenüber Ihren Mitarbeitern reagieren?
- Sind Sie bereit, eigene Fehler gegenüber Ihren Mitarbeitern zuzugeben.
Konflikte: Konstruktive Lösungen ermöglichen Entwicklung
- Erkennen Sie sich anbahnende Konflikte rechtzeitig?
- Stellen Sie sich Mitarbeiterkonflikten?
- Fühlen Sie sich für kritische Mitarbeitergespräche gut vorbereitet?
- Vermeiden Sie die Suche nach Schuldigen?
- Sind Sie in der Lage, unterschiedliche Positionen zusammenzuführen und von allen akzeptierte Lösungen zu entwickeln?
Die Perspektive Arbeitsaufgabe
Führung und geführte Mitarbeiter bilden zwangsläufig eine Einheit. Diese Aussage möchten wir ergänzen. Denn so wie jeder Führende Mitarbeiter benötigt, muss er gleichermaßen das Wohin der Führung bestimmen. Was ist das zu erreichende Ziel? Welche quantitativen und qualitativen Kriterien gelten dafür? Es geht also um die Arbeitsaufgabe und damit um den Beitrag des Verantwortungsbereichs zur Wertschöpfung für den Kunden. Leider gerät diese Arbeitsaufgabe viel zu oft in den Hintergrund und wird durch Managementtätigkeiten überlagert.
Zeitmanagement: Herrschaft über die eigene Zeit gewinnen!
- Achten Sie darauf, dass Sie die Kontrolle über Ihre Zeit behalten?
- Reservieren Sie sich bestimmte Zeitfenster für strukturierte Problemlösung, Selbstreflexion und eigenes Lernen?
- Planen Sie gezielt Zeiten für Mitarbeitergespräche sowie deren Vor- und Nachbereitung auch außerhalb der jährlichen Einstufungen?
- Überprüfen Sie, ob Sie Ihren Zeitplan einhalten konnten?
- Leiten Sie aus Abweichungen Konsequenzen ab, die Ihnen zukünftig sichere Zeitpläne gestatten?
Kommunikation: Verstehen, was der andere versteht!
- Denken Sie bewusst darüber nach, wie Sie kommunizieren, so dass Sie von anderen verstanden werden?
- Überprüfen Sie, ob andere Sie verstanden haben?
- Achten Sie bei der Kommunikation bewusst auf nonverbale Signale?
- Gelingt es Ihnen, Ihren Mitarbeitern immer zuzuhören?
Die Perspektive Prozesse
Die Perspektive Führungskompetenz
Die Perspektive Führungskompetenz
Die letzte Perspektive der wertschöpfenden Führung fokussiert die persönliche Eignung der Führungskraft, ihr Wissen und ihr Können. Ich möchte für diese persönliche Eignung den Begriff Führungskompetenz verwenden. Sie gilt als spezielle Form der Handlungskompetenz von Führungskräften und umfasst die Aspekte Fach- und Methoden-, Sozial- und persönliche Kompetenz. Führungskompetenz lässt sich so auch als Fähigkeit von Führungskräften, „sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen, selbstorganisiert zurechtzufinden“ (Erpenbeck/ v. Rosenstiel 2017) beschreiben. Führungskompetenz schließt Qualifikationen ein, geht aber in ihrer Wirksamkeit weit über diese hinaus. Denn Kompetenz befähigt einerseits zum Handeln und schließt andererseits die Selbstdisposition ein. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Fragen zur Rolle als Führungskraft. Wer bin ich als Führungskraft und welche Rolle nehme ich ein? Wie gehe ich mit der mir verliehenen Macht und der daraus nicht selten resultierenden Ohnmacht um? Wie nehme ich mich selbst wahr und wie sehen mich andere?
Rollenklarheit: Führen heißt dienen
- Führen Sie bewusst und mit Zielen untersetzt?
- Kennen Sie Ihre Präferenzen in der Wahl von Führungsinstrumenten und Interventionen?
- Kennen Sie die Ursachen für Ihre Präferenzen?
- Reflektieren Sie regelmäßig vergangene Führungssituationen und leiten Sie daraus Erkenntnisse ab?
Führungsinstrumente: Das Handwerk vervollkommnen
- Ist Ihnen bewusst, welche Führungsinstrumente Sie häufig anwenden?
- Verfolgen Sie aktuelle Trends (z.B. teamorientiertes Führen oder Coaching) bei den Führungsinstrumenten?
- Sind Sie bereit, neue Führungsinstrumente kennenzulernen und auszuprobieren?
- Wählen Sie Ihre Führungsinstrumente gezielt aus?
- Achten Sie bei deren Auswahl auf Kontinuität und Authentizität?